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我想HR招聘面试时一定离不开四个最基本要素：渠道、成本、人脉、效率。此四个要素如何来更好的利用，不同的人应该有不同的话题。那么从这四个要素延伸出来的一般的HR招聘策略是怎样的呢？如何才能将这四个要素有效利用起来呢？下面卓众猎头顾问来简单介绍一下：
首先、系统的学习招聘方面的专业性知识。
一是多看招聘方面的专业著作，二是上专业性的HR论坛。专业性知识是招聘工作开展的首要前提条件。专业著作，让你掌握更深的理论基础，为你将来在工作中遇 到的问题充分的发挥或利用，当然也不一定书本中的东西都有用，书本有些知识必定是过时的，此时论坛将会补缺最新的知识体系。故而除了看专业性书刊这外，论 坛是一个不错学习家园。
其次、建立招聘体系制度。
俗话说得好，没有规矩不成方圆。招聘工作也一样，必须要有属于自己的体系制度。招聘体系制度的建全如否，直接决定了你在开展工作的关键。如一般职员面试的流程与录用标准同中端骨干人员的面试流程与录用标准肯定不一样。我想你一定会知道面试流程重要性。
录用标准也就是我们通常所说的岗位说明书，通过岗位说明书我们与用人部门进一步沟通招聘要求，招聘岗位是来做什么的，他的主要职责是什么，做这些工 作他需要哪些最基本的能力，也就是说有什么具体的要求。他汇报的对象又是谁，给他配置哪些资源，提供怎样的薪酬福利（具体的可以查看公司里的薪酬福利制 度）等等。条件与时间允许的情况下，可以与部门负责人多面试几次，可能会有更清楚的了解除了表面的职责要求之外的一些潜在要求，以及他们最关注的层面是什么？
第三、了解行业、企业、部门的现状、过去即将来的发展趋势。
或许要问，怎么还要了解这些东西，这是非常关键的一个环节，招聘体系的建立是为了让所有部门人员在这个规则中运行，保持企业的常态发展，作为招聘人员必须 要关注整个行业的发展状况，未来五年企业的战略规划，以及部门人员的人才队伍建设。也就不能简单的在招聘体系制度中按部就班的针对用人部门提出的需求来招 聘了，有时要有推手的作用，把企业未来的人才，行业里能领跑企业发展的人才推到企业中来，推到各个部门中去，促进新陈代谢。
第四、选择招聘渠道。
招聘的渠道也不在断的发展之中。我们常用的外部招聘如低端的门面/厂前广告、职业介绍所；中端的现场招聘、互联网招聘、广播电视台招聘；高端的猎头公司； 专业技能型刊报招聘、专业论坛；以及最近流行交际网络社区、博客、微博等的外围聘用人才，还有就是内部人员推荐的内招，不仅是内部员工、还有是供应商、分 销商的推荐人才。
因网络招聘成为现在的主流，估借来ltl3525在中人网博客《招聘相关》的图表供大家参考学习。表如下：
第五、实施招聘。
这可以说是你能否吸引人来面试的一个最重要的环节了，能否留住人才的关键之所在了，别小看那些简历的筛选、预约面试、笔试、面试、复试、测试等环节。如果 您不了解你在企业所在行业的状态，你可以会秒杀掉很多优秀的人才；一个你认为很正常的电话可能会让你认为最看好的候选人而放弃对你所任职公司的选择。
责问、高傲的提问方式会让候先人认为你在审问犯人而录用不到。在提问一时，一定要注意提问的技巧，多听少说，并且要有秩序循环递进的去交流，带着一 种学习的状态的去交流。主要从候选人的几个方面着手重点交流。一、家庭生活背景及目前个人状况。二、学习培训经历。三、兴趣爱好及职业生涯规划。四、重点 是工作经历与成果，我们用STAR原则来追问，所谓STAR原则，即Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）和 Result（结果）。一般我们针对每个候选人的交流时间不能少于半个小时，另外留一刻钟的时间给提问他所感兴趣的话题及我们在这里要花五分钟的时间来介 绍公司与部门将这个岗位的现状，一定要客观事实。
在招聘实施的环节中，还得要主要面试方法的选择。针对不同的岗位，可能面试方法的选择不一样。中高端的岗位，因为要同各部门的协调沟通比较多，最后 能多对一的面试；针对应届毕业生或HR、销售等人才，可以利用无领导小组讨论等方面，针对普通职员，可以选择一对多的方式来进行。
第六、建立人才库。
招聘不仅仅是针对招聘的情况来建产一个招聘档案并做一些分析。这些都是招聘档案中最基础的。完全在一个excel中就能顺利的完成。只要心细一点，踏实一 点就行了。难就难在如何在招聘中建立一个属于自己的人才库，一个属于企业的人才库，这点很重要。投递过来的简历，经历筛选、面试过后，可以分为三类即合 格、不合格、储备。储备的简历分为两种，一种录用未报道或是优秀的简历暂时给不了位置或薪酬未谈妥的，另外一种就是与企业不符合，但将来会有帮助的企业提 供消息的人员。不合格也是分为两种，其一是投递过来的简历本身就不符合要求，其二就是经过面试后发现他不符合，将来也没有办法达到符合标准的。合格通常就 是能满足企业需求并录用的人员。
除了简单的分为合格、不合格、储备三种情况之外，还得再细分为高层人才、中层骨干、基础职员三个层级，每个层级里再按部门类别来划分，如营销类、人事行政类、财务类、研发类、生产类、技术类等。每个类别中再以岗位进行划分。是CEO、CHO、还是董事等。
第七、背景调查。
针对困惑或HR与部门发生发分歧或未能做出决定时都可以进行背景调查，背景调查一般有两种渠道来进行。其一就是通过你的关系人脉网络快速的得到第一手可靠 的消息，这就需要你平时积累很深的人脉网络资源了。第二个渠道通过候选人之前服务的公司名称来进行背景调查，通过网络或114查找到他的公司电话与他的直 接上司与HR部门进行双重背景。同时我们在面试的时候，要提醒候选人，要求他留下背调人的电话，但建议不要直接调查候选人提供的联系人。
第八、招聘后期访谈的跟进。
招聘新进入的员工，一定不能放在一边任其自生自灭，要充分的沟通体现出人性的关怀，要让他感觉回到家的感觉。在未入职之前，一定要预通知用人部门并提醒用 人部门相关物资的配置（工位、电脑等），不要等入职后再来申请配置；新入职的第一天里，我们要带到各至的部门，介绍认识。并让其熟悉公司的环境、电话的使 用、卫生间的位置等事项。入职后要时刻关注跟进工作情况，心理状态，遇到的问题，对公司、所在部门、本职工作的建议等事项。
第九、招聘体系的完善与修正相关的流程、标准、制度。
不同的时期，招聘偏向的重点也是不一样的，不同的时期用人的要求也会不一样。随着企业的发展，部门人员的结构变化、以及行业的发展都会导致招聘计划与目标 发生改变。同时，HR自身也在招聘中不停的探索新的知识内容，我们也要快速的应用到现实的招聘中来。招聘体系的修正过程也就是自身知识的更新过程。
我想所有的HR特别是负责招聘的同仁都明白，招聘看上去只有看简历、电话预约、面试、推荐给用人部门、通知上班等简单的环节，但里面要做的工作太多，能做的工作也太多。同时负责招聘的HR必须无条件的专业化的熟悉劳资关系内容，把握公司里的薪酬福利，牢记企业的发展规划及现阶段所处于的位置。只有这样才能实现渠道、成本、人脉、效率在招聘中的有效性利用。
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发表于 2013-1-23 15:48:51
